卓越研发体系与信息化精要

2020-11-05 18:03:20 admin 40

不管现在有多少新概念,智能制造也好,中国制造2025也好,我们都要想一想企业真正的竞争力是什么。第一是你的产品,你的产品有没有过人之处,有没有只有你能做别人不能做的东西?第二个是你的成本和效率。制造企业的竞争力永远是这两点。从能力上来讲只有两个能力,一个是产品创新能力,一个是管理创新能力。如果离开这两个能力什么都是浮云。

下面我想讲三点,第一个是分析现在产品研发面临的一个典型问题。PLM存在的根本目标是帮助客户做产品创新。中国制造要做人无我有的产品,才能够真正在市场上站得住脚,才有长久的竞争力。第二个是我们如何做好研发管理?怎么样把优秀工程师的智慧体现在产品创新中。第三个怎样用PLM把体系落地。

首先分析问题,首先要知道企业研发存在哪些问题。

第一个,我们中国人在研发的时候没有系统观。很少有企业能够一句话说我们公司的研发就是这样做的。

第二个,我们的产品规划能力有很大的问题。中国的培养体系培养出来的工程师只会详细设计,不会做规划。我们往往是拿到客户的需求就开始画图,而不是先想一想到底应该做成什么样。从小到大我们的规划能力训练是不足的,因为我们都是受到的知识接受型的教育。

第三个,产品开发过程中,营业设计跟真正的产品研发没有分离。很多企业号称有研发的,但是其实是订单开发。订单开发解决的是目前吃饭的问题,研发是解决未来吃饭的问题。企业往往有一个研发部,但是订单开发、研发都在里面做,最后只有订单开发,因为订单是有时间限制的。

第四个,我们对人的浪费非常大。企业通过精益制造等方式,可以提高工人的效率。但是对所谓的文员,或者通过智力劳动来获取价值的人,浪费是惊人的。研发人员一天8个小时里面,如果有2个小时真正在做设计,那就很厉害了。怎么样才能创造出这样的氛围,使得研发人员满脑子去想产品如何能做得更好。这是研发管理体系需要研讨的问题。

我们提出了卓越研发体系。首先要解决目标是什么。研发体系的目标有两条,一是卓越地开发产品,一是开发卓越的产品。最终目标是要开发好的产品,而且能够持续地开发好的产品,这就需要有卓越的过程。那么什么叫卓越的过程?就是企业内部能够不断持续改善自己的产品开发。

第二个什么叫好的产品?有两种指标,一种是这一类产品只有我能做,别人不能做。第二种是我能做到在高质量的情况下,效率高成本最低。要研发出客户需要的,有专有技术的,适合精益制造的产品。精益制造意味着要对产品所有的制造特征做完整的标准。即使我的产品五花八门,但是制造特征是标准化的,那么不同类型的零件到同一个生产线生产的时候,可以不切换工装就实现整个流程打通,能够更加高效的生产。

研发体系简单总结一下叫一个中心、三个基本点,一个中心就是以研发理念为导向。研发理念是一个企业的战略。三个基本点是研发三大系统:技术系统、流程系统、人员系统。研发管理必须要从这三大系统去分析才能够解决问题。

首先是研发理念。研发理念三句话:基础研究前沿化、产品研发平台化、营业设计敏捷化。我们把研发分为三个层次,第一个是做技术研究,比如说新材料研究。技术研究的成果可能会极大的改变我们的产品。第二个产品研发平台化,产品平台就要做到模块化、平台化。有了这两个支撑就可以营业设计敏捷化。订单设计的最高境界是没有设计,订单来经过配置就完成了。所有改善都会围绕这样的目标去做。

在技术系统里面,首先要解决的是产品标准化的问题。我想通过一个例子来共享一下,这是临工沃尔沃的例子。我参与了三年半的时间,帮助它从一种模式走向另外一种模式。原来临工年销售庄稼机2000台左右,包含1600套图纸。交货期6个月左右,图纸设计一个多月。经过3年的努力,我们帮它分了三步实现了模式转变。第一步,国标件的标准化,花费6个月。4700多国标件经过整理整顿大概只剩600多种。很多图纸要改掉,这个工程量还是比较大的。第二步,液压件的标准化。在工程机械里面液压件售后维修的问题比较多。完成后液压件基本上留下来了原来十分之一。第三年开始做模块化开发。把最优秀的50%的研发人员人抽调出来,对已有产品重新进行梳理。一年半以后废除了原来工厂里面的所有投资,改变营业模式。现在年销售量大概是2万台,不产生一张新图。然后交货期是7.5天。所以我一直跟研发人员讲,产品的性能是设计出来的,产品质量是设计出来的,产品制造的效率是设计出来的,产品的成本也是设计出来的。在整个企业里面设计任重道远。

怎么样做标准化?我们主张一级一级往上走。

第一步你要实现什么?统一管理。先用PDM把所有的零部件纳入管理,然后才能做标准化。所以第三个做基础零件标准化,这部分最容易做,最容易见效,然后领导能够支持。第四级是基础技术标准化,就是初级模块化。

第二个是流程。流程是连接人和人之间的一个重要法宝,使得每个人能够高效率的工作。但是流程无法固化,往往是由于某个特殊原因要违反流程,流程就好像是一个装水的盆,这里一个特殊原因,那里一个特殊原因,变成一个筛子,装不了水。说到一定要做到,然后才谈得上流程改善。

如果一个企业能够做概要设计和总体设计,把你的最精华的资源投入到总体设计,我相信你后面的回报是巨大的。我在2013年的时候帮一个企业做改善,我只做一件事情,就是所有订单来强制做总体设计。把总体设计列出来,然后按模块做设计。第二年零件总类新增减下来了,通用件引用的次数提高了,产品标准化程度提高了。

再一个是人的因素。我觉得对人来讲是人尽其才、人尽其用。对制造企业来讲,产品结构与组织结构相结合,能够提升标准化程度。就是专业的人干专业的事,这样每一个人的成长过程会非常扎实,从最简单的模块开始做设计,然后逐步逐步做到很复杂,最后做总体。那么新人也可以很快派上用场,可能培训一个礼拜,然后实习一个月就可以干活了。我们希望建立能够这样一种体系,在企业地面来讲,从技术研究到平台化研发。也就是说技术研究的成果用于平台产品,平台产品的成果用于我们的订单开发。

现在很多企业上PLM贪大求全。要上PLM,建议不要把目标定那么高。第一级的目标就是规范化,数据可控,作业规范,打通技术内部的流程就可以了,不要想着做一个N大的项目。因为企业的精力不允许你一期里面做那么多。成功的标志是流程落地、数据完备,一切以PLM服务器的数据为准,能做到这个程度,我认为这个项目就是成功的。第二期我们可以强调产品标准化。因为数据收集起来了,就要以基础零部件的标准化为目标来做作业规范。第三期不仅技术内部做到技术标准化,要实现数据对外无缝的服务,就是产品数据是为企业的所有部门提供服务。第四期做产品持续改善、流程持续改善的体系。也许这四期里面并不需要你买四期的PLM,也许第一期买就行了。

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