他们都想做一家云端的Autodesk

2020-08-10 17:28:33 admin 23

在2015年那波轰轰烈烈的互联网公司并购潮后,垂直细分赛道的收并购在疫情期间兴起。

两家独立创业的公司会因哪些契机走到一起?合并注定会有主次,两家公司的创始人会如何妥协和让步?两家独立的公司,没有外界因素推动,决定走到一起,他们决策的起点是金钱还是信念?

近期,家居SaaS独角兽酷家乐全资收购了一家建筑地产设计资产管理及三维数据可视化平台Modelo。PropTech研习社分别与酷家乐联合创始人兼董事长黄晓煌、Modelo创始人苏奇聊了聊,试图梳理这两大理工男"联姻"背后的原因。

黄晓煌认为这次收购所带来的收益,不仅是支撑酷家乐从家居到全空间战略版图的重要组成部分,而且1+1远大于2,这对于双方来说都是一笔好生意。Modelo创始人苏奇则表示,其非常看好酷家乐的赋能而给Modelo所带来的颠覆性增长。

据了解,这起收购并非资方推动,是两家公司独立做出的决定。酷家乐从接触Modelo到完成收购只花了数月的时间。不光两家公司具有诸多相同点,两家公司的创始人也是相识多年的老朋友。

现在Modelo和酷家乐所做的技术整合,早在2017年,苏奇就跟黄晓煌提过。3年后,同样的愿景——成为线上版本的Autodesk,还是让这两家公司走到了一起。

欧特克(Autodesk)成立于 1982 年,是全球最大的二维、三维设计和工程软件公司。欧特克于1985年在纳斯达克上市,目前市值约444亿美元,全球用户数量超过四百万。我们所熟知的国家大剧院、鸟巢正是运用Autodesk的软件产品设计出来的。

Autodesk2019财年扭亏为盈,净利润达2.15亿美元,营业收入达32.74亿美元,同比增长27.41%。

在酷家乐内部,创始人黄晓煌的花名叫“乃黄”,而苏奇加入酷家乐之后,拥有了一个全新的花名,叫“美队”,美国队长的美队。

除了同样具有海归和工程师的背景,这两位创始人身上有太多共识。PropTech研习社近日分别单独采访了并购事件中的2位主角,针对同一问题的回答,我们试图通过对谈的方式展示,以此来展现“乃黄”与“美队”走到一起的原因。

01

相同的愿景:云端的Autodesk

黄晓煌:我们定位还是成为一家网页版的Autodesk。因为其实中国长期以来在这种工业软件方面是比较薄弱的,所以说我们也觉得这是一个很好的时机。我觉得把国外的工业软件在PC上重新复制一遍,没什么意思,也没什么前途。所以我们另辟蹊径,重新创造一个完全属于互联网的软件系统,我觉得可能是有机会。

苏奇:我们的规划是做云端的Autodesk,酷家乐也是想做网页版的Autodesk。我们为什么合作,这也是一个核心原因。只不过我们的切入方向不太一样,发展的历程也不太一样,可能大家的机遇、各方面背景、能力都不太一样,所以发展的路径就不太一样。当然最终你看同样的愿景还是会让大家走到一起。

02

生态打法:孤军奋战确实比较累

黄晓煌:Modelo的产品我觉得是行业里做得最好的,但是孤军奋战确实是比较累。他们接下来的发展如果想要上一个台阶,不仅需要大量的研发支持、资金支持,还需要类似于酷家乐这种产品的生态上、框架上的支持,它才能够进一步发展得更好。因为像同行基本都是生态的打法,而不是一个单一的系统。

对于Modelo的团队来说,他们14年做到现在,也确实是自己的孩子,是他心血。所以我们也保持了Modelo的品牌,保持着他们独立运作,保持了他们产品形态,从情感、团队上,我觉得还是认同和尊重他们的感受。

收购Modelo对酷家乐来说肯定也是好事,因为酷家乐原来确实在(房产、建筑)这个板块上是有所缺失的,有了Modelo之后,客户有这方面的需求,就会有更好的解决方案。

苏奇:我其实对酷家乐赋能到Modelo产品本身,而给Modelo带来的这种更颠覆性的增长,我是非常看好的。

比方说酷家乐最初出名的“10秒出渲染图”。出渲染图这件事对于各个行业来说都是通用的,对于建筑行业、对于传统行业来说都是通用的。以这个为核心能力,你可以做很多的事情。

建筑或者是房产的营销里面所有的物料基本上都是渲染出来的。建筑设计有三个核心需求,第一是建模,第二是出渲染图,第三个就是出施工图。Modelo 2017年尝试过做渲染图,但这一块存在两个问题,第一成本比较高,第二门槛其实不低了。

所以这也是我们现在的一个结合点,我们很快就会把它(快速出渲染图的功能)放到我们的产品中,去给我们的客户提供价值。

03

长期主义:

创业者若还有征程,最好不要接受战投

黄晓煌:我们创业的初衷,还是让全世界的人都可以很好地用我们的产品,所以挺难去接受那种战略投资,因为战略投资肯定有自己的战略需求,有自己的战略需求之后,就可能要排斥掉一些他的竞争对手。

我们公司目前的战略是以最开放的方式服务一切的生态合作伙伴,所以说我们不希望站队,我们希望我们的产品能让全人类都能够用起来,而不是成为社交或者电商的一个附属产品,这是我们团队创业至今的一个理想初衷。

苏奇:一个公司它最终呈现出来的状态,很大的程度上取决于创始人。一个项目型的公司和一个产品型的公司在DNA上的差别是非常大的。乃黄和我可能都是对产品型的公司有执念,我们本身也比较抗拒做项目型的公司。

我觉得大多数最终沦为做项目的公司,可能创始人刚开始就是想做项目,很有可能他就不抵触做项目。因为抵触的话,你有别的选择,你可以把公司关掉。

我觉得最终的决策权还是在创业者本身,就看你做选择的时候你真正想要的是什么,或者说你的团队想要的是什么。

04

创业边界探索与回归:

做不做电商,做不做外包?

黄晓煌:我们当时是拿着设计软件回国创业的,过程中(有一些电商探索)发现效果图的电商转化效果不如实景图,这时面临的选择就是我要做实景图还是做效果图,如果要做电商你就应该做实景图。最后我们内部得出的结论是做效果图软件,不做电商。

未来我们还是专注在做工具软件,不局限于家居板块,可能建筑、公装,甚至机械设计软件,都会去尝试跟涉猎,我们定位还是成为一家线上版本的Autodesk,而不是一个线上的家居商城。

苏奇:最早Modelo对于纯展示的产品,其实是有一点抵触的,因为我认为它没有真正提升这个行业的核心效率。但是我中间也意识到销售和产品之间必须要做一个平衡。所以其实你帮助他更好的展示,也能解决很多企业核心存活的问题,因此我就不抵触了。所以这也是为什么会出现两款产品的一个主要原因。

我们会有能够从根本上改变行业、解决行业的一些应用产品,同时我们也把最核心的能力开放出来,去赋能给其他的开发者,去以各种各样的方式去服务于他们的客户,或者是赋能给他们的客户。

05

企业级SaaS:

价格不是最关键的,价值才是

黄晓煌:有的企业可能他对技术不是特别熟悉,就觉得这个软件我自己投入几千万也能做出来,肯定就觉得(我们)贵了。如果你真的熟悉这个技术,会发现你投了10个亿都未必搞得清楚,那可能就不贵了。

这是你对这个行业的理解究竟多深决定的。我反正认识蛮多企业,他们可能花了几百万雇了一个小团队在研发,研发了一两年后放弃了,然后直接就买我们的API。外行看起来(我们)好像就是一个网页,但实际上它是一个软件系统,极其复杂。

苏奇:如果你没有核心壁垒,当然别人自己就做了,但是如果你有核心技术,很多事情不是一个企业愿意投入的。比方说核心的图形学技术,对于一个大企业来说,他会衡量投资产出比,所以这时他可能更适合向外采购这种技术。

企业本身是不缺钱的,缺的是能给他提供多少价值。我如果能提供的价值是80-100万,我收10万并不多,但是如果我提供的价值就3万或者是1万,我收10万就只能靠忽悠。很多的公司没有搞清楚这一点,最终产生的价值没有那么的核心。

06

投资选择:

被BAT投资的历练

黄晓煌:对于创业者来说,被BAT投资很可能面临一场历练。中国的互联网圈是门派林立的,你拿了一家的钱,你站队了之后大家都在打你。关键是你拿了他投资之后,又不是亲儿子,是一个干儿子,那他给你多少资源,这关系是比较麻烦的。收购就比较直接一点,反正关系是很明确的,都是一家人一条心,会比较简单一些。

我们从一开始就坚持不考虑战略投资。

目前我们的投资人都是比较长期的投资者,他们目前整体对我们的发展还是比较满意的,我们本身的退出基本应该是以上市为主。

苏奇:我们可能都不是因为风口而来创业的,不是说觉得创业是一个很酷的事情,或者说创业是一个有可能能够赚到钱的事情而来创业的,我觉得这是一个非常大的不同。

拿我自己来说,我更多的就是想用技术来改变这个行业,或者是赋能给这个行业。所以我一直都在说,我并没有因为创业而创业。其实对我本身来说,创业并不是一个必须要做的,但是这件事本身是我觉得必须要做,它中间是有区别的。

尾声

此前,酷家乐主要服务家居行业,家居设计软件一年的市场规模不过也就几十亿元。随着酷家乐收购Modelo,将业务范围扩展到所有的空间领域,据估测,市场容量至少有10 倍以上的空间。由此可见,摆在酷家乐面前的是一个百亿级的大“金矿”。

但是,黄晓煌告诉PropTech研习社,做研发是慢工出细活,只能慢慢做。但是你得确保每一步推进、每一步成长,都能对社会创造足够大的价值,这时不管外部经济环境和行业发生什么变化,一定还是会有这种企业的一席之地的。


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